Начнем с того, что каждый человек хорош по-своему. Невозможно разделить кандидатов на плохих и хороших, есть подходящие и неподходящие.
Вопрос:
Каким должен быть «идеальный кандидат» ?
Ответ:
Существует такое мнение, что коммуникабельность – исключительно положительное качество. Однако не всегда это качество помогает в работе. Например, основная задача архивариуса – работа с большим объемом различной документации. В данном случае навык коммуникабельности будет только мешать рабочему процессу. А вот в работе менеджера отдела продаж этот навык будет основным. Или, например, негативное отношение к жизни очень даже уместно в ряде профессий, например: сотрудник службы безопасности, ОКК, ревизор и т.д. Когда такой человек приходит на работу, он думает «Так, сейчас я тут что-нибудь найду» и это помогает ему работать качественно.
Вопрос:
На что смотреть при выборе руководителя среднего звена или специалиста?
Ответ:
Референции. Они играют важную роль при подборе персонала. Есть внутренние и внешние референции. Внешняя референция определяет ориентацию на внешние факторы: похвала, премия, одобрение коллег. обладатели внутренней референции больше ориентируются на собственные убеждения и личные цели. Соответственно руководителей лучше подбирать с внутренней референцией. Они будут нацелены на результат, который поставили себе сами, они знают зачем им это. А подчиненных – с внешней.
Вопрос:
Как узнать, у кого какая референция?
Ответ:
Нужно подмечать то, как говорит кандидат и какие фразы использует. Если человек употребляет такие обороты, как «я считаю, что…», «мне хочется, чтобы…», «я люблю, когда…» – у человека внутренняя референция, он ориентируется на собственные убеждения. Когда кандидат употребляет такие обороты, как «коллектив уважительно относился ко мне…», «меня хвалили за…», здесь прослеживается ориентация на внешние факторы - коллектив, руководство, ситуации. Так же для определения референции приведите кейс и посмотрите на реакцию кандидата. Например: «зачем в офисах устанавливают камеры» или «зачем люди отдают кредиты».
Вопрос:
Какие техники Вы используете при подборе персонала?
Ответ:
При подборе персонала люблю кейс-интервью. Потому что очень часто кандидаты любят давать социально желаемые ответы. Проверить кандидата можно простым способом – попросите его привести примеры. Как это происходит: кандидат говорит о своей стрессоустойчивости. Спросите его, как он понимает фактор стрессоустойчивости и в чем она проявляется, лично у кандидата. Приведите кейс: «Представьте, что Вы продавец-консультант, у Вас вчера был выходной. Вместо Вас работал Ваш коллега и продал клиенту какой-либо товар. Сегодня клиент приходит разъяренный, начинает скандалить и переходить на личности. Что вы будете делать?». Таким образом Вы погрузите человека в ситуацию и увидите реакцию.
Также можно проверить человека на конфликтность следующим нестандартным кейсом: «представьте, что Вы работаете в команде, периодически взаимодействуете с другим отделом. С сотрудником, который работает в другом отделе у Вас, мягко говоря, напряженные отношения. То о чем Вы его просите, он никогда не делает. Но тут он к Вам пришел с просьбой. Ваши действия. Как вы себя поведете?». Если кандидат сразу начинает говорить, что будет помогать сотруднику, скорее всего это социально желаемый ответ. Задайте ему вопрос с «подковыркой» : «Если Вы ему поможете, а Вас коллеги будут считать слабохарактерным. Что тогда?». Кандидат в ответ будет либо юлить, либо ответит, что не будет помогать сотруднику, либо ответит также. Скорее всего человек именно так и будет себя вести в такой ситуации. Задавайте кейсовые вопросы кандидатам, чтобы они на примерах смогли описать свои действия. И не забывайте сопутствующие вопросы с «подковыркой», чтобы выявить ложь.
Также ложь можно выявить задавая примерно одни и те же вопросы спустя некоторое время, но перефразированные. Главное не перестараться со стрессовостью интервью, иначе можно навредить HR-бренду компании. Нужно понимать, что после собеседования, кандидат расскажет своим знакомым и друзьям о своих впечатлениях не только о собеседовании, но и о компании в целом.
Вопрос:
Сейчас в HR новый тренд - эмоциональный интеллект. Как его проверить у кандидата?
Ответ:
Все то же кейс-интервью. Задавайте ситуационные вопросы которые будут соответствовать предстоящим реалиям работы кандидата. Это то, о чем я говорила ранее, проверка на стрессоустойчивость и конфликтность. Вводите человека в смоделированные ситуации и смотрите на реакцию. Учитывайте слова, обороты, мимику, жесты, движения глаз, интонацию. Это поможет Вам обрисовать эмоциональный интеллект человека на конкретных примерах.
Вопрос:
Говорят, что лучшие собеседования проходят в кофейнях за чашечкой кофе. Как Вы на это смотрите?
Ответ:
На самом деле все зависит от корпоративной культуры. Если компания работает, например, в ресторанном бизнесе, то атмосфера в кафе или баре может быть уместна.
А если в компании жесткие правила или это большая корпорация, где все по стандартам и по регламенту, то встретиться в кафе в непринужденной обстановке будет не совсем уместно, так как обстановка собеседования не будет совпадать с корпоративной культурой. То есть у кандидата, исходя из обстоятельств складывается определенное мнение о компании – человек расслабленно сидит и общается с рекрутером, все ему нравится, но в последствии, прийдя на рабочее место он сталкивается с другой реальностью, нежели представлял себе ранее.
Вопрос:
Какое количество времени, по Вашему мнению, должен длиться испытательный срок?
Ответ:
Обычно испытательный срок длится не более трех месяцев. Для руководителей организаций, главных бухгалтеров и их заместителей испытательный срок может достигать до полугода (в зависимости от уровня должности). Такой срок позволяет увидеть как кандидат адаптируется, вникает в работу и налаживает связи с сотрудниками. Адаптивный период у нового сотрудника происходит в среднем от 1 до 3 месяцев.
